Fatturato in crescita, cassa sempre vuota: ecco perché succede e come uscirne
Hai chiuso un trimestre record.
I clienti pagano, le commesse arrivano, il commercialista ti dice che sei in utile.
Eppure quando apri il conto corrente ti viene l'ansia, non riesci a spioegarti come sia possibile.
Benvenuto in una delle trappole più diffuse — e meno comprese — della gestione aziendale: il disallineamento tra redditività e liquidità.
Un'azienda può essere profittevole sulla carta (economicamente) e finanziariamente insolvente nella realtà.
Le incontro ogni giorno, imprese che sembrano sane dall'esterno e che invece rischiano di non pagare fornitori o stipendi a fine mese.
Se anche tu imprenditore ti rivedi in questo problema, leggi tutto l'articolo e ti farò capire meglio come "risolvere" questa preoccupante situazione.
Gestire il disallineamento tra redditività e liquidità è un arte che devi assolutamente padroneggiare.
Il problema: i soldi ci sono, ma non si vedono
Immagina un'azienda che fattura 2 milioni di euro l'anno. Margine netto all'8%, quindi 160.000 euro di utile. Il commercialista riferisce che le cose venno abbastanza bene, anche l'imprenditore è soddisfatto; La liquidità però latita, oscilla tra 15.000 e 30.000 euro, con picchi negativi a fine mese quando arrivano gli F24 e le scadenze fornitori.
Come è possibile che si verifichi questa situazione?
Perché il fatturato non è cassa. L'utile non è cassa, non lo trovi accreditato sui conti correnti come per magia.
L'utile è un concetto contabile, costruito su competenze economiche, che non dicono nulla su quando i soldi entrano ed escono fisicamente dal conto.
Puoi emettere una fattura da 50.000 euro oggi e incassarla tra 90 giorni.
Nel frattempo hai già pagato i tuoi fornitori a 30 giorni, gli stipendi a fine mese, le tasse in acconto.
Hai "guadagnato" quei soldi sulla carta, ma non li hai in mano.
Questo sfasamento temporale è silenzioso, subdolo, e sistematico. Peggiora quando l'azienda cresce — perché crescere significa fare più ordini, assumere, anticipare costi.
È il paradosso della crescita: più fatturi, più hai bisogno di liquidità per sostenere la crescita stessa, e più rischi di trovarti a corto di cassa proprio nel momento in cui le cose sembrano andare bene.
L'utile aziendale è contabilità! poi devi fare i conti con la finanza che...è sempre in ritardo nel manifestarsi sui tuoi c/c.
La causa: tre meccanismi
che svuotano la cassa senza che tu te ne accorga
1. Il capitale circolante fuori controllo
Il capitale circolante netto banalmente, è la differenza tra quello che ti devono i clienti (crediti), quello che devi ai fornitori (debiti commerciali) e le scorte che hai in magazzino.
Quando cresce il fatturato, crescono anche i crediti da incassare — e se non gestisci attivamente le dilazioni che concedi, il capitale circolante assorbe liquidità come una spugna.
Molte aziende concedono ai clienti 60-90 giorni di pagamento per essere competitive, ma pagano i fornitori a 30.
Il differenziale — 30/60 giorni di sfasamento — va finanziato da qualche parte, e spesso lo finanziano il conto corrente o l'anticipo fatture o addirittura il fido bancario e senza che il titolare se ne renda conto (il commercialista non te lo dice).
Il primo disallineamento parte dalla differenza tra i tempi di incasso clienti e pagamento fornitori.
2. Gli investimenti che non passano per il conto economico
Hai comprato un attrezzatura o un macchinario? Un auto? Una licenza software pluriennale?
Contabilmente quegli esborsi si "spalmano" nel tempo tramite gli ammortamenti.
Nella realtà, i soldi sono usciti tutti insieme, in un colpo solo. Il conto economico ti mostra una quota di ammortamento annua di 15.000 euro, ma il conto corrente ha già perso 90.000 euro il giorno in cui hai firmato l'ordine. Capisci, l'impatto sull'utile è spalmato in più anni, mentre l'uscita finanziaria magari è immediata.
3. Il pagamento delle tasse/contributi che non viene pianificato
Gli acconti IRES, l'IVA, i contributi previdenziali: sono prevedibili, ma vengono spesso gestiti all'ultimo minuto e non pianificate.
Si arriva a novembre con un acconto da 40.000 euro e nessuna riserva accantonata. Si paga con la disponibilità ma magari con il fido.
Oltre a pagare gli interessi stai già "occupando" la liquidità che ancora ti deve entrare, e questo, a lungo termine, porta uno sbilanciamento a volte fatale per le PMI.
Questa azienda in esempio semplicemente non sta pianificando i flussi di cassa.
E questo, applicando un minimo di controllo di gestione può essere risolto, perché ti permette una una soluzione strutturale.
Un minimo di pianificazione dei flussi di cassa ti permette di ridurre l'esposizione bancaria e i relativi oneri finanziari
La soluzione: smettere di gestire le finanze " a vista"
Qui arriva la parte difficile, perché ho riscontrato che il modo di operare nelle start up e PMI é difficile da cambiare.
Alcune abitudini imprenditoriali sono dure a morire e pertanto portano un singolo errore a perdurare e ripetersi nel tempo non riuscendo mai a risolversi.
La maggior parte degli imprenditori gestisce la liquidità guardando il saldo del conto ogni mattina, ma questo vuol dire conoscere la situazione attuale ma non prevedere un bel nulla.
La soluzione é un cambio di approccio basato su tre pratiche concrete che derivano dal controllo di gestione.
Pratica 1: Costruire un rendiconto finanziario prospettico
Il rendiconto finanziario — o cash flow statement — è un documento finanziario fondamentale che traccia i flussi di cassa in entrata e in uscita dell'azienda e rivela la reale liquidità aziendale classificando le transazioni in tre tipologie principali: operative, di investimento e di finanziamento.
Mostra quanta cassa hai generato dalla gestione operativa, quanta ne hai bruciata per investimenti, quanta è arrivata o è uscita da finanziamenti.
Il rendiconto storico è prezioso. Ma il rendiconto prospettico — proiettato sui prossimi 12 mesi, aggiornato ogni mese — è lo strumento con cui passi dalla gestione reattiva alla gestione strategica della liquidità.
Tecnicamente, si può compilare in diverse modalità, non serve un software costoso ma un modello ben costruito ma soprattutto la disciplina di aggiornarlo e la capacità di leggerlo e interpretarlo.
Serve, in altre parole, all'interno dell'azienda, qualcuno dedicato e che sappia fare questa cosa.
Pratica 2: Monitorare il Days Sales Outstanding (DSO) e il Days Payable Outstanding (DPO)
Il DSO misura quanti giorni in media i tuoi clienti impiegano a pagarti. Il DPO misura quanti giorni in media ci metti tu a pagare i fornitori.
La differenza tra i due — sommata all'effetto del magazzino — determina il tuo ciclo di conversione della cassa.
Se il tuo DSO è 75 giorni e il tuo DPO è 30 giorni, stai finanziando 45 giorni di operatività con denaro che non hai ancora incassato.
Ridurre il DSO anche di 10 giorni, in un'azienda da 2 milioni di fatturato, libera (pensa!) circa 55.000 euro di cassa. Senza chiedere un euro in banca.
Eppure quasi nessuno monitora questi indicatori sistematicamente.
Si mandano i solleciti "quando ci si ricorda".
Si concedono proroghe senza calcolare il costo implicito.
Si perde sistematicamente liquidità mese dopo mese.
Lavorando sul DSO ed il DPO puoi riuscire nell'impresa di non chiedere un euro in banca.
Pratica 3: Costruire una riserva di liquidità strutturale e accantonare le imposte in tempo reale
Ogni azienda dovrebbe avere un conto separato — o almeno una voce separata di pianificazione — in cui confluisce una percentuale fissa del fatturato incassato, destinata alla fiscalità.
Non si toccano quei soldi.
Quando arriva la scadenza fiscale, i soldi ci sono e niente panico.
Allo stesso modo, una riserva operativa pari a 2-3 mesi di costi fissi aziendali è il buffer minimo per assorbire stagionalità, ritardi nei pagamenti e anche per sostenere gli imprevisti.
Direi che provarci è il requisito minimo per poter gestire un'impresa senza farsi condizionare dall'ansia da liquidità in ogni decisione.
Dedica un conto aziendale su cui accantoni 2/3 mesi di coasti dfissi aziendali così che anche gli imprevisti possano essere gestiti in totale tranquillità.
Il cambio di paradigma: dall'utile alla cassa
L'utile ti dice se la tua operatività produce reddito ma la cassa dice se la tua azienda é in salute o meno. Entrambe le cose contano.
Ma in ordine inverso rispetto a come vengono trattate dalla maggior parte degli imprenditori: si guarda ossessivamente il fatturato come se fosse una questione "d'onore" nonché di reputazione e si ignora la liquidità, dandola per scontata, finché non diventa un'emergenza.
Un Manager — anche in modalità fractional, affiancato per poche ore al mese — può essere utile in questi processi di riorganizzazione interna imprescindibili per la soppravvivenza aziendale.
Lavora per costruire un sistema di monitoraggio che trasforma la gestione della liquidità da problema ricorrente a processo controllato.
Pone domande: quanto ci mettono i tuoi clienti a pagarti?
Hai un cash flow prospettico aggiornato?
Sai qual è il tuo punto di breakeven in termini di liquidità, non solo di fatturato?
Sono domande a cui ogni imprenditore dovrebbe saper rispondere.
Sei pronto a rispondere alle domande scomode che un fractional manager ti porrà?
Da dove iniziare: il primo passo
Se sei arrivato fino a qui, probabilmente ti sei riconosciuto in qualcosa di quello che hai letto. Forse hai già il fastidio cronico di non capire dove vanno i soldi.
Forse hai appena avuto un momento di panico nonostante un buon mese di fatturato. Forse stai semplicemente cercando di costruire qualcosa di più solido.
Come primo passo non devi stravolgere l'organizzazione interna o assumere un CFO, rileggi i punti evidenziati sopra e ragione su chi, all'interno della tuo PMI, può avere la fiducia da te tua, per sviluppare una corretta gestione finanziaria e capire il prima possibile come leggere i tuoi flussi di cassa.
Se questo articolo ti è stato utile, condividilo con un imprenditore o un collega che gestisce una PMI. La liquidità è il problema numero uno delle aziende italiane — e quasi nessuno ne parla in modo concreto.
Giuseppe Lo Giudice
Di formazione economico finanziaria, da 25 anni studio e applico strategie per far crescere le aziende italiane. Condivido la mia esperienza ed il mio percorso professionale a beneficio di chi non si accontenta di essere solo un "bravo dipendente" ma punta a qualcosa di più 🔝.
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